Вход  Карта сайта
 
ГНОСЕОЛОГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ В СТАНОВЛЕНИИ И... > ГРУППОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

ГРУППОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

    На правах рукописи

    СЕРГИЕНКО Сергей Константинович

    ГРУППОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

    19.00.05 социальная психология

    АВТОРЕФЕРАТ

    диссертация на соискание ученой степени доктора психологических наук

    Москва 2000

    Работа выполнена на кафедре социологии и психологии управления Государственного университета управления.

    Официальные оппоненты:
    доктор психологических наук, профессор ЗАЗЫКИН Владимир Георгиевич;
    доктор психологических наук, профессор ЛЕБЕДЕВ Владимир Иванович;
    доктор психологических наук, профессор СТРЕЛКОВ Юрий Константинович.

    Ведущая организация: институт психологии Российской Академии Наук.

    ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
    Актуальность темы. Настоящее диссертационное исследование посвящено теме, издавна (еще со времен психотехники) занимающей одно из центральных мест в так называемой прикладной психологии и именуемой в общем проблемой профессиональной пригодности. Данная проблема предполагает решение целого комплекса организационно-психологических задач, обеспечивающих профессиональное развитие отдельных индивидов и групп, рациональное управление человеческими ресурсами в организации и в обществе в целом (последняя задача ставилась Г. Мюнстербергом перед социальной психотехникой). К таким организационно-психологическим задачам относятся: профессиональная ориентация, профессиональный отбор, профессиональное обучение и т.п.

    Актуальность проблемы профессиональной пригодности существенно возрастает в современных социально-экономических условиях. В России формируются и развиваются новые рыночные отношения. Данная ситуация кардинально изменила характер взаимоотношений организации с внешней средой и, соответственно, основополагающие принципы ее деятельности.

    Чтобы выжить и достичь успеха в рыночных условиях организация вынуждена из технической системы, замкнутой на решение производственных задач, превратиться в социотехническую - ориентированную на удовлетворение потребностей внешней среды. Соответственно, центральным процессом организации перестает быть процесс функционирования и становится процесс развития. Без постоянной оценки и прогнозирования динамики факторов внешней среды, без анализа комплекса внутренних возможностей и ограничений, без гибкой смены стратегий и тактик поведения организация обречена на провал. Поскольку источником и механизмом развития являются люди, то, очевидно, значимость проблемы профессиональной пригодности персонала организации, в целом, и отдельных его членов резко возрастает.

    Безусловно, наиболее остро проблема профессиональной пригодности сейчас стоит по отношению к профессиональной группе, являющейся ключевой в российской (да и не только российской) экономике - группе менеджеров: организаторов, руководителей, управленцев. Несомненно, без наличия эффективных технологий оценки, отбора и повышения профессиональной компетенции, задача подбора людей, профессионально пригодных к деятельности по организации, руководству и управлению, решена быть не может. Очевидно также, что разработка таких технологий предполагает использование целого комплекса научных знаний и методов: социально-психологических, психолого-управленческих, психолого-педагогических, организационно-управленческих, социологических и др.

    Современное состояние разработанности проблемы. По своему типу данная диссертация является научно-технической (термин «техника» здесь обозначает вид человеческой деятельности, связанный с изменением объектов различного типа). Она направлена, прежде всего, на решение социально значимых практических задач (в данном случае, задач профессионального развития руководителей), а не на исследование научных проблем, проверку гипотез и объяснение фактов. Поэтому на первый план в ней выступают не собственно научные знания (типа know-what) и проблемы, а так называемые конструктивно-нормативные знания: образцы и технологии решений, конструктивные принципы, методические положения и пр. Научные же знания рассматриваются, с одной стороны, как средства решения практических задач, а, с другой, - как следствие, вторичный продукт решения. Именно поэтому мы в дальнейшем будем использовать термин «исследования и разработки», подчеркивая тем самым в целом не познавательную направленность диссертационного «исследования».

    Соответственно, нас, в первую очередь, должна интересовать не разработанность теоретических, научно-познавательных аспектов проблемы профессиональной пригодности, а иные ее стороны1.

    Более значимым вопросом является методологическая и научно-практическая проработанность проблемы. Несмотря на обилие используемых средств и методов профессионального развития руководителей и существование массовой практики (И.Н. Дроздов, B.C. Дудченко, Ю.Д. Красовский, И.Д. Ладанов, X. Осберн, В.Б. Скориков, В.К. Тарасов, А.В. Филиппов, М. Cook, R. Gatewood & Н. Feild и др.), следует констатировать определенные разрывы в этой области, не позволяющие более эффективно решать данную проблему в современных условиях. На наш взгляд, эти разрывы могут быть сформулированы следующим образом:

    Недостаток универсальных методов, направленных на развитие базальных управленческих способностей, необходимых для решения широкого круга задач современного менеджмента, том числе, стратегического;

    Недостаток или отсутствие комплексных методов, предполагающих:

    - одновременное решение комплекса организационно-психологических задач (например, оценки и отбора, обучения),

    - воздействие на комплекс знаний, умений и навыков руководителя (управленческих, индивидуально-психологических, социально- психологических и др.), необходимых для успешной деятельности в сфере менеджмента

    - комплексное использование разнообразных методических средств профессионального развития руководителя;

    Недостаток интенсивных методов, позволяющих решать организационно-психологических задач за минимальное время;

    Недостаток валидных методов, эффективность которых подтверждена соответствующими исследованиями и оценками;

    Практически полное отсутствие операционализированных методов, содержащих описание не только используемых процедур, процессов и продуктов, но и результатов их опытной проверки.

    ____________________________________________________________

    1 Несмотря на обилие подходов, теоретические основания проблемы профессиональной пригодности мало изменились со времен психотехники. По-прежнему, в центре стоит некоторый поведенческий акт или управленческая ситуация. За этим актом, ситуацией, или их совокупностью мыслится (в явном или неявном виде) определенная диспозиция -управленческое «качество» (способность, тенденция) и/или стиль руководства и лидерства.

    В то же время, анализ имеющихся в этой области исследований показывает, что наиболее перспективными средствами решения организационно-психологических задач профессионального развития являются активные групповые методы, моделирование и экспертные методы.

    Актуальность проблемы и степень ее разработанности обусловили тему настоящей диссертации «Групповые технологии решения организационно-психологических задач».

    Объект исследований и разработок — руководители российских предприятий, представляющие:

    - практически все регионы России (европейская часть России Урал, Сибирь и Дальний Восток, Москва и Санкт-Петербург);

    - различные отрасли экономики;

    - организации различных размеров и форм собственности;

    - различные уровни управления предприятием.

    Предмет исследований и разработок — профессиональное развитие руководителей.

    Цель — разработка групповых технологий решения организационно-психологических задач профессионального развития руководителей.

    Задачи исследований и разработок. Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:

    1. Развитие концепции профессиональной психологии как научно- технической дисциплины и разработка понятия организационно- психологической задачи.

    2. Обоснование эффективности использования групповых технологий как средства решения организационно-психологических задач.

    3. Разработка технологии проблемно-аналитической деловой игры как особой формы управленческого консультирования, направленной на реорганизационное развитие; опытная проверка и операционализированное описание технологии.

    4. Разработка комплексной технологии психолого-управленческой оценки менеджерского потенциала, основанной на принципах «assesment-center»; опытная проверка и операционализированное описание технологии.

    5. Разработка и реализация методик анализа и описания существенных социально-психологических и психолого-управленческих особенностей современных российских руководителей.

    Основные гипотезы:

    1. Использование групповых технологий позволяет перевести процесс решения практически любой организационной задачи в организационно-психологический план. Центральными здесь становятся вопросы организации комплексной совместной деятельности, которые по своей сути относятся к социально-психологическому предмету. Соответственно, при таком подходе к решению комплексных организационных задач ведущей становится социально-психологическая специальность.

    2. Групповые технологии являются эффективным средством психолого-управленческой и социально-психологической коррекции сознания руководителей, интенсивным способом их профессионального развития. Их эффективность как способа организационного развития обусловливается направленностью на создание внутри организации управленческой команды, способной ставить и решать организационно-управленческие проблемы и задачи: осуществлять проблемный анализ деятельности организации, разрабатывать и внедрять проекты, оптимизирующие эту деятельность и отдельные ее составляющие.

    3. Групповые технологии являются эффективным средством решения задач психолого-управленческой оценки и профессионального отбора руководителей. Их можно рассматривать как модели профессиональной деятельности, в том числе, управленческой. Ситуации деловых игр и тренингов, отбрасывая второстепенные моменты, связи и отношения, воспроизводят существенные закономерности человеческой деятельности. Тем самым предоставляется возможность для ее общей и достоверной оценки.

    4. Групповые технологии решения организационно-психологических задач являются эффективной формой научного исследования в структуре методологии профессиональной психологии. Их использование позволяет выявить (в полной мере) комплекс наиболее существенных социально-психологических и психолого-управленческих особенностей современных российских руководителей, определить организационно-управленческого поведения.

    ____________________________________________________________

    2 Данная диссертация является по своему характеру научно-технической, поэтому термин «гипотеза» употребляется здесь в не вполне обычном смысле. Он обозначает некоторые положения или выводы, не являющиеся безусловными и нуждающиеся в дополнительной проверке, обосновании и подтверждении.

    ____________________________________________________________

    Теоретико-методологические основы исследования. Научно-техническая направленность и комплексность предмета диссертационного исследования определили его теоретико-методологические основания. К ним относятся подходы и концепции, представляющие различные уровни теоретико-методологических исследований и разработок (общенаучный, конкретно научный, дисциплинарный и междисциплинарный):

    - системный подход (Л. фон Берталанфи, А.А. Богданов, Н. Виннер, Б.Ф. Ломов, И.В. Блауберг, В.Н. Садовский, Э.Г. Юдин);

    - организационный подход (А.А. Богданов, Т. Котарбинский, Г. Мюнстерберг, А.А. Пископпель,Л.П. Щедровицкий, Г.П. Щедровицкий);

    - системодеятельностная методология (В.Я. Дубровский, Г.П. Щедровицкий)

    - концепция культурно-исторического развития психики (Л.С. Выготский);

    - психологическая теория деятельности (А.Н. Леонтьев);

    - концепция психического отражения (С.Л. Рубинштейн, В.В. Давыдов, А.Н. Леонтьев, С.Д. Смирнов);

    - социально-психологические концепции совместной деятельности и общения (А.И. Донцов, А.Л. Журавлев, Б.Ф. Ломов, Р.Л. Кричевский, А.В. Петровский, Л.А. Петровская, Ю.М. Жуков);

    - социально-психологические и психолого-управленческие концепции деятельности руководства (А.И. Китов, Ю.Д. Красовский, Р.Л. Кричевский, А.Л. Свенцицкий, А.В. Филиппов);

    - теория социальной организации (Я. Зеленевский, А.И. Пригожий);

    - теория и методология психодиагностики, экспертных оценок (А. Анастази, К.М. Гуревич, П. Клайн, Б.Б. Коссов, В.В. Столин, А.Г. Шмелев, П.Б. Шошин);

    - теория и методология научного управления (Р. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Ф.У. Тейлор, Т. Питере и Р. Уотермен, А. Томпсон и А. Стрикленд, С. Янг);

    - теория и методология деловых игр (B.C. Дудченко, В.Н. Ефимов, В.Ф. Комаров, Ю.Д. Красовский, Ю.А. Левада, В.К. Тарасов, В.М. Розин и др.);

    - концепция и методология центра оценки (assessment center) (A.M. Исаенко, В.C. Маньков, J.L. Moses, G.C. Thornton, W.C. Byham);

    - теория и методология управленческого консультирования и организационного развития (М. Кубр, Р.К. Юксвярав и др., С. Argyris, Т. Cummings & Е. Huse);

    - методология маркетинга, рекламы и public relations (И.В. Алешина, В.Г., Зазыкин, С. Блэк, Д. Доти, Ф. Котлер Ч. Сэндидж, В. Фрайбургер и К. Ротцолл).

    Методы исследования и разработок. В работе использовались различные методы, которые имеет смысл разделить на четыре группы.

    К теоретико-познавательным методам относятся: анализ и синтез, категоризация, идеализация, парадигматическое противопоставление, классификация, проблематизация, критика, схематизация. При решении теоретических задач использовались категориальные оппозиции: «абстрактное—конкретное», «содержание—форма», «место—наполнение», «тип—вид», «причина—следствие».

    Эмпирико-познавательные методы включают: наблюдение, глубинное интервью, опрос, психологическое тестирование, анализ документов, экспертная оценка. В процессе обработки и анализа данных использовались качественные и количественные (в том числе, компьютерные статистические) методы.

    К конструктивным методам отнесены: причинно-следственный анализ проблем, декомпозиция проблем, построение дерева целей, процессуальное и функциональное проектирование, программирование.

    Социально-психологические методы включают: мозговой штурм, групповые дискуссии, переговоры, ролевые игры, техники командообразования, психогимнастические упражнения.

    В процессе работы автором разработаны три масштабные оригинальные методики3:

    - технология проблемно-аналитической деловой игры,

    - комплексная технология психолого-управленческой оценки,

    - психологический тест «ОК», направленный на оценку способностей к профессиональному развитию (тест был разработан на основе результатов деловой игры «Имидж организации», как составляющей части технологии психолого-управленческой оценки, и валидизирован на выборке из примерно четырехсот менеджеров).

    Этапы исследования и разработок. Данная работа охватывает почти двадцатилетний период. В ней можно выделить три связанных между собой логических этапа.

    Начало первого этапа относится примерно к 1981-1982 гг. Содержательно этот этап представлен, в основном, теоретико-методологической деятельностью, связанной с развитием концепции профессиональной психологии как научно-технической, организационной дисциплины; разработкой и развитием целого ряда понятий, задающих объектно-предметные рамки профессиональной психологии. Среди них понятия социотехнической системы, индивидуальной профессиональной деятельности, инженерно-психологического проектирования; культурно-нормативная схема индивидуальной деятельности, социотехническая классификация профессиональной трудовой деятельности и ряд других.

    __________________________________________________________

    3 Основные идеи этих разработок обсуждались совместно с В.Н. Князевым.
    __________________________________________________________

    Основное содержание второго этапа (конец восьмидесятых годов по настоящее время) - создание технологии проблемно-аналитической деловой игры и ее использование в практике управленческого консультирования. Данный этап был инициирован практической задачей повышения управленческой компетентности руководителей Архангельского ЦБК, при решении которой нами впервые были использованы игротехнические процедуры. В дальнейшем ПАДИ стала применяться для решения широкого круга организационно-психологических задач. Практический опыт применения ПАДИ охватывает десятки самых разнообразных организаций и сотни российских менеджеров и специалистов. При разработке и проведении ПАДИ был, так или иначе, использован весь теоретико-методологический аппарат, созданный на предыдущем этапе.

    Третий этап датируется 1994-1999 гг. Именно в этот период времени в рамках проекта Европейского Союза TACIS была реализована крупномасштабная программа «Повышение эффективности менеджмента», охватившая сотни российских предприятий и тысячи менеджеров. По заказу программы была разработана концепция и технология комплексной психолого-управленческой оценки менеджерского потенциала личности. Создание технологии было бы невозможным без уже накопленного к тому времени многолетнего опыта проведения ПАДИ. Более чем пятилетний опыт практического применения технологии позволил получить уникальные научные данные, которые дают полную и целостную картину современных российских руководителей.

    Выделенные этапы исследований и разработок связаны между собой диалектическими отношениями типа «средство - результат». Другими словами, содержание каждого отдельного этапа можно рассматривать (в определенном отношении) как результат работы на остальных этапах и, одновременно, как средство развития предметного содержания этих этапов.

    Основные научные результаты, полученные лично соискателем и их научная новизна. В работе получен целый ряд новых теоретико-методологических и эмпирических научных результатов.

    1. Развита концепция профессиональной психологии как научно-технической дисциплины, направленной на организацию индивидуальной и совместной профессиональной трудовой деятельности в социотехнических системах. Определено понятие организационно-психологической задачи. Описана структура области профессиональной психологии. Все это является вкладом в методологию междисциплинарных исследований и разработок, в методологию психологии.

    2. Разработаны понятие и технология проблемно-аналитической деловой игры (ПАДИ). Научная новизна ПАДИ, как специфического вида «серьезных игр» заключается, во-первых, в ее универсальности и, одновременно, «базальности». ПАДИ может использоваться для решения широкого круга проблем и задач - от совершенно конкретных и частных до крупномасштабных народно-хозяйственных задач. В то же время, проблемный анализ, составляющий ядро ПАДИ, является базисом для решения любых организационных задач. Во-вторых, ПАДИ является именно технологией. Она содержит детальное описание процесса игры и операционализированное описание комплекса процедур (методов и средств), направленных на преобразование предмета игры. Более чем десятилетний опыт проведения ПАДИ, и специальные исследования подтверждают высокую эффективность данной формы управленческого консультирования и организационного развития. Представленная технология ПАДИ, формулированные принципы проведения ПАДИ, выделенные игровые эффекты являются вкладом в методологию социальной психологии, психологии управления, в теорию и практику управленческого консультирования и организационного развития.

    3. Разработаны концепция и технология комплексной психолого-управленческой оценки менеджерского потенциала личности. Данная технология одновременно является способом отбора и средством повышения профессиональной компетенции руководителей. Технология представляет собой совокупность опросных, тестовых и игровых процедур. Деловая игра, являющаяся ядром технологии, объединена единой тематикой и проблематикой - «имидж организации». Это позволило существенно повысить ее обучающий эффект. Более пяти лет работы по этой технологии в рамках международной программы «Повышение эффективности менеджмента» показали ее высокую прогностичность и широкие возможности. За эти годы было обследовано около 5000 руководителей и специалистов. Другие примеры организационно-психологических исследований такого масштаба в России 1 нам не известны. (Проведенные исследования позволили разработать, в частности, тест «ОК», используемый в настоящее время для отбора кандидатов в программе «Подготовка управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации».) Разработанная технология является существенным вкладом в развитие методологии социальной психологии и психологии управления.

    4. Разработано принципиально новое понятие структуры основных целей организации. С нашей точки зрения, представления о миссии как главной цели организации и иерархической структуре ее основных целей должны быть пересмотрены. У организации есть целый ряд основных целей. К основным целям относятся самоценные цели, значимые сами по себе, а не как средства достижения других целей. Отношение между основными целями организации есть отношения взаимосвязи и взаимозависимости, а не соподчинения. Это представление является вкладом в теорию стратегического менеджмента, в социологию организаций.

    5. Определено новое по своему содержанию понятие имиджа организации, основанное на следующих категориальных оппозициях: «объективное - субъективное», «естественное - искусственное», «когнитивное -эмоциональное». Систематизировано представление о видах имиджей и их носителях. Корпоративный имидж (его внешние и внутренние составляющие) рассматриваются как самостоятельная ценность организации. Вводится представление о деятельности по формированию имиджа как комплексной и полипредметной, в которой должны участвовать представители разных дисциплин (топ менеджеры, социологи, психологи, дизайнеры, маркетологи и др.). Все это является вкладом в развитие частных социально-психологических теорий - в теорию межгруппового взаимодействия, концепцию массовых коммуникативных процессов, в концепцию стратегического менеджмента, в методологию маркетинга, рекламы и public relations.

    6. Разработана теоретико-эмпирическая классификация проблем и целей организации. Проанализированы и описаны представления российских руководителей о проблемах и целях организации. Проанализированы и не описаны представления российских руководителей об имидже организации и программе его формирования. Проведен анализ отношения российских руководителей к проблеме управления персоналом организации. Полученные данные дают целостную социально- психологическую и психолого-управленческую картину современных российских руководителей, позволяют наметить пути повышения их профессиональной компетенции, изменения их менталитета. Все это является вкладом в развитие социальной психологии и психологии управления, в разработку современных концепций управления персоналом.

    Практическая значимость исследований и разработок. Следует выделить два уровня практической значимости проведенного исследования: общий и частный.

    Практическая значимость на общем уровне определяется сформулированными в диссертации методологическими принципами организационно-психологического подхода. В отличие от "психолого-прикладного", данный подход позволяет более эффективно ставить и решать целый ряд практических задач, связанных с оптимизацией индивидуальной и совместной деятельности. "Практическая психология", реализующая такой подход, перестает ограничивать себя только психологическим инструментарием и переходит к использованию всего комплекса необходимых для решения средств и методов.

    Практическая значимость на частном уровне определяется созданными в ходе работы технологиями, методиками и техниками. Они использовались (и могут использоваться) для решения широкого круга проблем и задач, возникающих в сфере организации, руководства и управления. К ним могут

    быть отнесены следующие проблемы и/или задачи:

    => диагностика организационно-управленческого состояния предприятия и внешней среды его обитания;

    => разработка стратегии деятельности организации;

    => разработка проектов и программ, оптимизирующих отдельные составляющие деятельности организации (например, системы управления персоналом);

    => профессиональное развитие руководителей;

    =>формирование управленческих команд.

    Надежность и достоверность результатов исследования определяется, во-первых, его теоретико-методологическими основаниями, «истинность» которых неоднократно подтверждалась научным сообществом; применением адекватного, апробированного методического инструментария; использованием обоснованных способов построения исследовательской выборки; употреблением корректного и современного статистического аппарата.

    Кроме того, надежность и достоверность результатов исследования подтверждается самой практикой - долголетней и масштабной работой с десятками различных организаций и предприятий, с тысячами руководителей и специалистов из разных сфер и областей деятельности.

    Апробация и внедрение результатов исследования. Теоретико-методологические, научно-методические и научно-практические результаты исследования обсуждались и/или были представлены в материалах съездов, симпозиумов, конференций и совещаний. Среди них:

    - Международные совещания стран-членов СЭВ по проблеме «Разработка

    научных основ эргономических норм и требований»: Москва, 1982, Вильнюс, 1982, Симферополь, 1983; Тбилиси, 1984.

    - Юбилейная научная конференция «Ломоносовские чтения». Москва, 1986.

    - Научно-практическая конференция «Развитие прикладных психологических исследований и разработок». Красноярск, 1986.

    - VII Всесоюзный съезд общества психологов СССР. Москва", 1989.

    - Всероссийская конференция «Проблемы управления в условиях перехода к рыночной экономике». Москва, 1992.

    - Международный симпозиум «Профессиональная и организационная психология». Москва, 1994.

    - Международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы управления - 96». Москва, 1996.

    - Международная научная конференция «Наука управления на пороге XXI». Москва, 1997.

    - V Российско-китайский симпозиум по управлению. Москва, 1998.

    Разработанные технологии были внедрены и использовались для решения различных организационно-психологических задач в следующих крупных организациях и проектах:

    - 1989-1992 гг. Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат, г. Новодвинск — организационно-управленческая диагностика предприятия, разработка программы перехода на новую арендную форму хозяйствования, повышение управленческой и социально-психологической компетенции руководителей.

    - 1989-1991 гг. Соломбальский целлюлозно-бумажный комбинат, г. Архангельск — повышение управленческой и социально-психологической компетенции руководителей.

    - 1991 г. Концерн «Братский лесопромышленный комплекс», г. Братск — повышение управленческой и социально-психологической компетенции руководителей, управленческая и социально-психологическая оценка руководителей.

    - 1991-1992 гг. Котласский целлюлозно-бумажный комбинат, г. Коряжма — повышение управленческой и социально-психологической компетенции руководителей.

    - 1993-1995 гг. Акционерное общество «Воскресенскцемент», г. Воскресенск — организационно-управленческая диагностика предприятия, разработка программы перехода к хозяйствованию в условиях акционерного общества, повышение управленческой и социально-психологической компетенции руководителей, психолого-управленческая оценка руководителей, формирование управленческой команды.

    - 1993 г. Производственное объединение «Уренгойгазпром», г. Новый Уренгой — повышение управленческой и социально-психологической компетенции руководителей.

    - 1993 г. Городской совет, г. Новозыбков — анализ последствий Чернобыльской катастрофы, разработка программы социально-экономического развития города.

    - 1993-1994 гг. Институт приватизации и управления, г. Москва — повышение управленческой и социально-психологической компетенции руководителей департаментов приватизации.

    - 1994г. Моссовет, г. Москва — разработка проекта сбережения вкладов населения.

    - 1994г. Государственная дума РФ, г. Москва — разработка стратегии развития фракции «Женщины России».

    - 1994-1999 гг. Программа TACIS «Повышение эффективности менеджмента», г. Брюссель, г. Москва — психолого-управленческая оценка и отбор руководителей предприятий России, стран СНГ и Монголии для участия в программе.

    - 1995 г. Московский индустриальный банк, г. Москва — организационно-управленческая диагностика предприятия, разработка стратегии развития.

    - 1996- 1997 гг. Учебно-методический центр «Цезан», г. Москва, — повышение управленческой и социально-психологической компетенции руководителей и специалистов региональных служб занятости.

    - 1996- 1997 гг. Совместное предприятие АББ «Унитурбо», г. Москва — организационно-управленческая диагностика предприятия, разработка проекта системы управления персоналом, психолого-управленческая оценка руководителей, повышение управленческой и социально- психологической компетенции руководителей и работников отдела персонала.

    - 1997 г. Интертекбанк, г. Москва — психолого-управленческая диагностика предприятия.

    - 1997-1998 гг. Программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ, г. Москва — психолого-управленческая оценка и отбор руководителей — участников программы в рамках «пилотного проекта», разработка психологического теста для а отбора кандидатов.

    - 1998 - 1999 гг. Акционерное общество «Сургутгазпром», г. Сургут, г. Ноябрьск, г. Когалым — диагностика деятельности по управлению а персоналом, разработка проекта системы управления персоналом.

    - 1998г. Компания «Никос-Софт», г. Москва —организационно- управленческая диагностика предприятия, разработка технологии работы с клиентами компании.

    - 1999-2000 гг. Компания «Руссо» - Русские сорочки, г. Москва — организационно-управленческая диагностика предприятия, разработка стратегии развития предприятия, формирование управленческой команды.

    Результаты исследования вошли в учебные программы, учебное пособие, курсы лекций для студентов Государственного университета управления по дисциплинам «Профессиональная психология» и «Деловые игры».

    Основные положения, выносимые на защиту:

    1. Групповая технология проблемно-аналитической деловой игры является эффективным средством решения организационно-психологических задач. К ее отличительным особенностям относятся универсальность, комплексность, интенсивность и операционализированность.

    2. Комплексная технология психолого-управленческой оценки менеджерского потенциала личности имеет целый ряд специфических особенностей, делающих ее мощным и эффективным средством профессионального развития руководителей. К ним относятся:

    - использование единой темы, что существенно повышает обучающий эффект технологии;

    - использование ситуаций (в частности, игровых), моделирующих деятельность руководства и управления;

    - использование заданий разного типа, позволяющих проявить себя разным типам испытуемых;

    - использование активных групповых методов работы; использование нескольких экспертов и современных технологий экспертной оценки;

    - использование множества оценочных процедур и техник (в том числе, тестовых), прошедших проверку валидности;

    - специфическая пространственно-временная организованность технологии (ее "упакованность" во времени и пространстве). Данная технология может использоваться для решения широкого круга вопросов управления персоналом организаций. На основе заложенных в ней принципов может создаваться специфический набор критериев и процедур, ориентированных на решение конкретных задач.

    3. Разработанные групповые технологии позволили выявить наиболее существенные особенности управленческого сознания и мышления современных российских руководителей. Современные российские менеджеры рассматривают организацию, прежде всего, как производственный и рыночный механизм. Подход к организации как к системе управления и социально-психологической системе встречается достаточно редко. Получение прибыли чаще всего рассматривается руководителями как главная цель. Структура целей в представлениях большинства руководителей имеет иерархический характер. Недооценивается значимость развития самой организации и ее персонала как самостоятельных ценностей и целей. Более того, у большинства руководителей цели такого типа в сознании отсутствуют вообще.

    Структура диссертации и логика ее изложения. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы, включающего 238 наименований работ отечественных и зарубежных авторов, и приложений. Основной текст диссертации изложен на 363 страницах, сопровождается 18 таблицами и 20 рисунками.

    ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
    Первая глава диссертации «Профессиональная психология как научная техника» посвящена разработке концепции профессиональной психологии как научно-технической дисциплины и введению понятия организационно-психологической задачи; формулировке специфических особенностей организационно-психологических исследований и разработок.

    Существуют две принципиально разные установки практической психологии по отношению к задачам, которые ставятся перед нею общественной практикой. Суть этого различия заключается в следующем. В первом случае речь идет о применении психологических средств для решения практических задач (это путь «от психологии»), во втором - о принятии ответственности за решение практических задач определенного типа в целом (это путь «от практики»). Последняя установка предполагает необходимость использования комплекса средств и методов и, в том числе, психологических. Выбор одного из этих путей определяет программу формирования и развития практической психологии. Путь «от психологии» ведет к построению прикладной науки, путь «от практики» - к строительству научной техники.

    Эта дилемма была в свое время сформулирована Г. Мюнстербергом. Им же приведен целый ряд исторических и логических аргументов, показывающих неэффективность первого пути. Тем не менее, данная дилемма не имеет пока общезначимого решения (например, принцип «от практической задачи» был выбран отечественной психотехникой и поставлен во главу угла, принцип «от психологической теории»» определял и определяет развитие отечественной психологии труда). Она продолжает оставаться актуальной и сейчас.

    Предлагаемая в данной главе концепция профессиональной психологии призвана, прежде всего, обеспечить предметно-теоретическое единство области практической психологии в рамках научно-технической установки.

    Статус ПП. Для пояснения специфики научно-технической деятельности и соответствующих дисциплин (НТД) рассматриваются три основных противопоставления:

    "наука — техника" (Н - Т)

    "наука — не наука" (Н -~ Н)

    "наука — искусство" (Н - И)

    Эти противопоставления парадигматические. Другими словами, сравниваются идеализированные образцы и примеры, единичные акты, несущие в себе основную суть и специфику целого.

    НТД относится к особому типу деятельности. Это техника, поскольку НТД имеет конструктивную, а не познавательную установку. В то же время это область науки, поскольку НТД имеет дело с объективированными средствами, и ее продукты обосновываются в соответствии с существующими в культуре нормами и требованиями (см. табл.1).

    Специфическими особенностями научно-технических дисциплин являются: комплексность, системность и методологизированность.

    Отнесение ПП к научной технике означает, что ПП является дисциплиной, имеющей конструктивно-практическую направленность на создание и преобразование своего объекта, а не на получение знаний о нем.

    Характерной особенностью НТД является то, что они полипредметны и соотносятся не какой то отдельно взятой наукой, а с определенной сферой практической деятельности, которую они обслуживают. Поэтому ПП нельзя трактовать как один из разделов психологии. Психология является лишь одной, хотя и наиболее важной - базовой "референтной" составляющей из системы наук, снабжающих ПП соответствующими знаниями. Важно также и то, что помимо собственно научных знаний ПП включает и иные мыслительные средства, без которых реализация конструктивно-практической установки была бы невозможной. Имеются в виду так называемые конструктивно-нормативные знания - образцы деятельности, методические принципы и рекомендации, требования и т.п. И именно такого рода знания должны в ПП выходить на первый план.

    ТАБЛИЦА 1
    ...

    Объект ПП - индивидуальная и совместная деятельность человека в социотехнической системе (СТС).

    Можно выделить пять уровней развития и, одновременно, пять форм существования человеческой деятельности: действие; индивидуальная деятельность; совместная деятельность (критерии выделения совместной деятельности: единицей совместной деятельности является индивид; естественность и непосредственность процессов взаимодействия и общения в рамках совместной деятельности); социотехническая система; сфера деятельности (в этом случае деятельность пронизывает все государство и общество).

    Объект профессиональной психологии задается рамками индивидуальной и совместной деятельности в СТС, которая, в свою очередь, рассматривается как объемлющая система или внешняя среда их существования. В СТС ведущими являются уже не психологические, а социальные моменты, связанные с вопросами социальной организации и управления. Дисциплина, последовательно реализующая такой подход, должна с необходимостью ориентироваться на социальную проблематику, решать социальные задачи (т.е., по существу превратиться в социотехнику). ПП же ограничивается индивидуально-психологическими и социально-психологическими аспектами деятельности, поскольку ее базовой научной составляющей является психология, а не социология. Поэтому экспансия ПП в область социальных аспектов деятельности является неоправданной.

    Предмет ПП - организация индивидуальной и совместной деятельности человека в СТС, процессов ее функционирования и развития.

    Организация здесь, это решение фактически любых культурно-практических задач по отношению к индивидуальной и совместной профессиональной деятельности, направленных на их изменение, повышение эффективности. Такое понимание, в общем, воспроизводит идею А.А.Богданова, утверждавшего, что: "у человечества нет иной деятельности, кроме организационной, нет иных задач, кроме организационных"4.

    Организация - аналог инженерии. Но если традиционно инженерия имеет дело с техническими объектами, то организация - с человеческой деятельностью.

    Среди организационных задач выделяется особый класс - задачи организационно-психологические. При решении задач такого рода, по выражению С.Г. Геллерштейна, «психологический фактор выступает одновременно в роли объекта исследования и предмета воздействия»5. Поскольку исследование этих факторов находится в прямой компетенции психолога, то именно психологическая специальность становится ведущей в рамках комплексной организационной работы.

    _____________________________________________________________

    4 Богданов А.А. Тектология: (Всеобщая организационная наука): Кн.1.—1988.—С.71.

    5 Геллерштейн С.Г. Проблемы психотехники на пороге второй пятилетки//История советской психологии труда. Тексты.—1983.—С.80.
    _____________________________________________________________

    В области ПП выделяется два раздела. Во-первых, это раздел, который условно можно было бы назвать - "практика ПП". Под этим понимается практическая работа по организации индивидуальной и совместной деятельности человека в СТС. Второй раздел - "методология ПП". Это деятельность, направленная на обеспечение профессионального психолога-практика методами и средствами работы.

    Во второй главе диссертации «Проблемно-аналитическая деловая игра как форма организации деятельности руководителей» рассматривается новая сфера научно-технической деятельности, условно названная в работе «серьезными играми»; анализируются специфические особенности деловых и организационно-деятельностных игр, описываются области их применения; вводится понятие проблемно-аналитической деловой игры (ПАДИ) как специфического вида деловых игр; описывается технология ПАДИ, принципы проведения ПАДИ, выделенные игровые эффекты.

    Само название - «проблемно-аналитическая деловая игра» - объясняется направленностью основной части ПАДИ на систематический анализ проблем организации. Это исходный момент организационного процесса, определяющий все его последующие шаги.

    Как «серьезная игра» ПАДИ (по своему типу) относится скорее к деловым играм, однако имеет и некоторые особенности организационно-деятельностных игр. В частности, она направлена на развитие средств и методов организационно-управленческого мышления и деятельности; основной смысл игротехнического воздействия в ПАДИ - организация процессов совместной деятельности; основой взаимодействия участников ПАДИ является их самоопределение.

    В настоящее время практически обособились две области деятельности, которые известны под названиями «управленческое консультирование» и организационное развитие. Безусловно, между ними есть определенные пересечения. Здесь нам достаточно отметить, что если термин «управленческое консультирование» центрирован на процедурах деятельности, то название «организационное развитие» - на ее процессе. Другими словами, управленческое консультирование можно, в определенном отношении, рассматривать как способ организационного развития предприятий. ПАДИ, на наш взгляд, представляет собой особую форму управленческого консультирования, направленную на организационное развитие.

    Организация (СТС) является искусственно-естественным образованием в том смысле, что «искусственное воздействие на систему такого рода может быть успешным только тогда, когда оно преобразуется в естественное влияние на нее одного из ее собственных элементов. В противном случае это влияние станет не организующим, а дестабилизирующим фактором». В соответствии с этим принципом сейчас, во многом, меняется идеология управленческого консультирования и наблюдается постепенный отход от позиции внешнего консультирования, смысл которого заключается в выработке и передаче организации некоторых предложений и рекомендаций (внешних по отношению к ней). Не секрет, что зачастую эти предложения и рекомендации оказываются не жизнеспособными, встречают на своем пути массу барьеров и даже отторгаются организацией.

    Специфичность ПАДИ как формы управленческого консультирования состоит в том, что она направлена, помимо всего прочего, на создание внутри организации некоторого механизма - «управленческой команды», способной самостоятельно ставить и эффективно решать организационно-управленческие проблемы и задачи: осуществлять проблемный анализ деятельности организации, разрабатывать и внедрять проекты, оптимизирующие эту деятельность и отдельные ее составляющие.

    Общая концепция ПАДИ заключается в том, что каждый из ее участников является экспертом, имеющим тот или иной субъективный опыт. Этот опыт и соответствующий ему взгляд на проблемы и задачи организации не может оцениваться как правильный или не правильный - он просто есть. Однако он рассматривается как в принципе односторонний, поскольку определяется особой позицией (профессиональной, должностной и т.п.) его обладателя.

    Задача ПАДИ - за счет особой организации совместной работы объективировать индивидуальный опыт каждого участника, сделать его доступным для всех и, благодаря особой конфигурации индивидуальных представлений, построить целостное, системное видение организации. ПАДИ является игрой, потому что:

    - в ней деятельность участников регулируется особыми правилами,

    - в ней участники могут играть новые роли и вступать в новые отношения, отличающиеся (иногда весьма существенно) от тех ролевых позиций, связей и отношений, которые существуют в реальной организации,

    - в ней (как и в детской игре) создается условный план, в котором все происходит как бы не всерьез, «понарошку» (мальчик, «скачущий» на палочке, прекрасно понимает, что он «скачет» на палочке, но одновременно, в условном игровом плане, он скачет на лошади). В этом плане появляется возможность для принятия любых, казалось бы, не реалистичных решений, для ошибок и пр. Но именно в той мере, в какой этот план появляется, создается ситуация, необходимая для преодоления стереотипов сознания и мышления, для свободного творчества.

    В остальных же моментах ПАДИ - это сложная и серьезная работа, требующая от ее участников больших интеллектуальных, эмоциональных и физических затрат.

    Еще одной важной особенностью ПАДИ, отличающей ее от многих ДИ, является ее универсальность и, одновременно, «базальность». ПАДИ может использоваться для решения широкого круга проблем и задач - от совершенно конкретных и частных, до крупномасштабных народно-хозяйственных задач. В то же время, проблемный анализ, составляющий ядро ПАДИ, является базисом для решения любых организационных задач.

    Использование технологии ПАДИ позволяет перевести процесс решения практически любой организационной задачи в организационно-психологический план. Центральными здесь становятся вопросы организации комплексной совместной деятельности, которые по своей сути относятся к социально-психологическому предмету. Соответственно, при таком подходе к решению комплексных организационных задач ведущей становится социально-психологическая специальность.

    За время проведения в ПАДИ решались разные задачи и использовались разные процедуры: анализ факторов внешней среды организации, определение ее основных целей, разработка программ решения ключевых проблем организации, разработка проектов определенных подсистем и составляющих ее деятельности. В диссертации приведена технология наиболее отработанной и устойчивой части ПАДИ, направленной на проблемный анализ деятельности организации. Она содержит детальное описание процесса игры и операционализированное описание комплекса процедур (методов и средств), направленных на преобразование предмета игры.

    Подготовительная фаза ПАДИ предполагает:

    - Предварительную диагностику организации. Она позволяет получить определённое представление об организации в целом, её основных проблемах; в определённой степени "приобщиться" к организационной культуре; выяснить ожидание высшего руководства относительно результатов игры и с учётом этого внести необходимые коррективы в сценарий, выработать главное направление игры.

    - Подбор ведущих ПАДИ. К ведущим ПАДИ предъявляются достаточно высокие требования. Они должны быть квалифицированными специалистами в области менеджмента и делового общения, обладать развитыми навыками методологического мышления.

    - Организационно-технические мероприятия (определение состава участников игры, разработка методических материалов, предметная организация игрового поля и пр.).

    Вступительная часть проведения ПАДИ включает: установку на игру, в которой дается информация о задачах игры; знакомство с правилами ПАДИ (в общем случае в ПАДИ достигается решение диагностических, конструктивных, дидактических, коммуникативных и коррекционных задач); выработку игровой формы взаимообращения; процедуру "разогрева» (это необходимая часть игры, направленная на "раскачку" сознания участников игры, на приведение функциональных систем организма в состояние оперативного напряжения).

    Основная часть проведения ПАДИ состоит из двух этапов: 1) построение поля проблем организации и 2) выявления ключевых проблем.

    На первом этапе проблемы выявляются и формулируются (записываются на специальных карточках); обсуждается соответствие формулировок определенным критериям (например, типичность проблемы для организации в целом, конкретность формулировки). Карточки с корректными формулировками размещаются на модерационном экране. Одновременно осуществляется их группировка в соответствии с критерием смыслового сходства - различия.

    При проведении группировки рекомендуется соблюдать два правила:

    =» отсекать причинно-следственные связи как основание для группировки;

    =»стремиться к получению более дифференцированной картины: если есть основания для различия, то первоначально лучше различать.

    Следующий шаг технологии - наименование полученных групп. При этом исходят из того, что проблемы каждой группы можно рассматривать как проблемы, задающие содержание некоторой более общей проблемы.

    Помимо главной цели - выявления общих проблем, данная процедура имеет ещё одну существенную функцию. Наименование есть хороший способ проверки точности проделанной группировки. Как правило, хорошо собранным ("пригнанным") группам легко присвоить общее имя. Если общее имя не находится, то чаще всего необходима перегруппировка.

    В заключение первого этапа полученное поле проблем проверяется на полноту.

    Второй этап связан с выявлением ключевых проблем организации.

    В данном контексте под ключевыми понимаются наиболее существенные проблемы организации, с разрешения которых необходимо начинать совершенствование ее деятельности. Методика выявления ключевых проблем состоит из двух частей. В первой части происходит многокритериальное ранжирование выделенных ранее проблем. Во второй части - расположение проблем в пространстве, заданном использованной системой критериев.

    Ранжирование проблем. Для ранжировки общих проблем организации в ПАДИ используется от двух до шести критериев. Их количество определяется временем, отведенным на проведение игры. В диссертации рассмотрен «промежуточный» вариант. В нем используются четыре конкретных критерия, представляющих два разных типа интегральных критериев:

    Тип критерия Вид критерия

    Необходимость решения значимость и разрешающая способность

    Возможность решения решаемость и заинтересованность

    Подробно описываются процедуры ранжирования проблем по каждому критерию, задачи ведущего, моменты игры, требующие его специального контроля.

    Расположение проблем в пространстве, заданном интегральными критериями необходимость и возможность решения. Все рассмотренные критерии сводятся в два интегральных. Чем больше значимость и разрешающая способность проблемы, тем, следовательно, больше объективная необходимость ее решения. В то же время, чем больше решаемость проблемы и чем больше заинтересованность в ее решении, тем больше возможность решения проблемы в целом.

    Необходимость решения не есть простая сумма составляющих ее значимости (3) и разрешающей способности (PC), так же, как возможность решения не есть простая сумма ее составляющих (решаемости (Р) и заинтересованности (И)). Это сложные системные (не аддитивные) критерии.

    Другими словами, мы имеем:

    не => Xнр=X3+Xpc, a => f(X3), (Xpc), (Xi);

    и не => Yвр = Yp+Yи, a => f(Yp), (Yи), (Xi);

    где (X I) и (X I) вероятные неучтенные компоненты критериев возможности решения и необходимости решения.

    Ранжирование по интегральным критериям осуществляется в рамках свободной групповой дискуссии. Здесь задача ведущего заключается в активизации лидерского поведения участников, смысл которого - довести до остальных свою точку зрения, превратить в своих сторонников, принять на себя ответственность за решение проблемы.

    После окончания дискуссии все проблемы размещаются в пространстве, осями или координатами которого являются:

    => ось X - необходимость решения (HP),

    => ось Y - возможность решения (ВР).

    Выделяются три типа проблем:

    1) "ключевые" - с наибольшими значимостью и решаемостью,

    2) "второго плана" - со средними значимостью и решаемостью,

    3) "периферийные" - с наименьшими значимостью и решаемостью, и/или с наибольшей значимостью и наименьшей решаемостью, и/или с наименьшей значимостью и наибольшей решаемостью.

    В основе выделения этих типов лежит известная зависимость, в соответствии с которой решение о действии определяется ценностью цели и вероятностью ее реализации. Применительно к нашему случаю это означает, что проблемы для решений должны выбираться с учетом их значимости и решаемости.

    Очевидно, что бессмысленно выбирать "периферийные" проблемы, значимость и/или решаемость которых низка. Совершенствование деятельности организации необходимо начинать с решения ее "ключевых" проблем. Именно такие проблемы и выбираются в ПАДИ для дальнейшей проработки: причинно-следственного анализа с последующей разработкой программ решения.

    В последней части главы описываются примеры типовых результатов ПАДИ, соответствующие сформулированным задачам игры, а также некоторые принципы, феномены и эффекты ПАДИ, которые должны и регулировать поведение ведущего, и определенным образом учитываться им при взаимодействии с игроками.

    Одним из важнейших сформулированных принципов является принцип: «ТТ» или «ТРИУМФ и ТРАГЕДИЯ игротехника». Суть его состоит в том, что групповая дискуссия и ПАДИ, в целом, более эффективны, когда ведущий ее игротехник исполняет одновременно и роль консультанта. Однако было неоднократно замечено, что группой принимаются (и удерживаются в сознании) только те позиции, точки зрения и решения, которые как бы принадлежат ей самой. Поэтому ни в коем случае нельзя навязывать свои решения или предлагать их в явном виде в тех случаях, когда группа заходит в тупик или испытывает затруднения. Решения должны особым образом выращиваться. Другими словами, игротехник может и должен генерировать идеи, но за счет использования специальных техник создавать иллюзию, что эти идеи высказываются самими участниками. Поэтому высшее искусство игротехника проявляется в том, что его роль как генератора новых идей и решений не замечается и не отмечается. И это вызывает, обычно, амбивалентные переживания. С одной стороны, ты испытываешь законную гордость за свой профессионализм, с другой - обиду за то, что твое авторство так и осталось не признанным.

    В третьей главе диссертации «Активные групповые методы как материал и средство психолого-управленческой оценки» обсуждаются преимущества использования данных методов для психолого-управленческой оценки. В ней представлен также личный (авторский) практический опыт их использования, открывающиеся при этом новые возможности и возникающие проблемы и трудности. Помимо этого, в данной главе описываются специфические особенности новой, основанной на использовании групповых методов работы технологии психолого-управленческой оценки, получившей на Западе название «assessment center».

    В последнее время интенсивно развиваются две близких области исследований и разработок, которые привлекают к себе внимание широкого круга специалистов. В целом, первая из этих областей традиционно называется «деловые игры» (ДИ) (организационно-деятельностные игры рассматриваются

    нами как специфический тип «серьезных игр», находятся в особом положении и не включаются в эту область). Вторая не имеет общезначимого наименования. В работе она получила условное название - «социально-психологические тренинги» (СПТ). Выявление общих и специфических черт ДИ и СПТ есть предмет специального методологического анализа.

    Для целей диссертации, однако, более важны сходные, а не отличительные черты ДИ и СПТ, позволяющие их использовать в качестве материала и эффективного средства психолого-управленческой оценки. (Термин «психолого-управленческая оценка» здесь имеет два смысла: 1) оценка личностных свойств (знаний, умений, навыков и т.п.), определяющих профессиональную пригодность к управленческой деятельности, и 2) возможность использования результатов оценки для осуществления управленческих воздействий.)

    Во-первых, ДИ и СПТ, безусловно, можно рассматривать как модели человеческой деятельности, ее разных видов и форм и, в том числе, управленческой. По мнению ряда авторов, именно моделирование должно стать основным методом психодиагностики и, соответственно, психолого-управленческой оценки, как прикладного направления психодиагностики. Ситуации ДИ и СПТ, отбрасывая второстепенные моменты, связи и отношения, воспроизводят существенные закономерности человеческой деятельности. Отсюда появляется возможность анализа и оценки деятельности в ее чистом, «не замутненном» виде. В то же время, степень соответствия оценок, полученных с помощью искусственных ситуаций ДИ и СПТ, критериям реальной деятельности достаточно высока.

    Во-вторых, базовыми методами ДИ и СПТ являются так называемые активные групповые методы. Они имеют целый ряд эффектов (особенностей), благодаря которым различные свойства человеческой личности проявляются в них гораздо концентрированнее, ярче, интенсивнее, чем в реальной жизни. Более того, здесь проявляются потенциальные возможности личности. Поэтому наблюдения и оценки поведения участников ДИ и СПТ по своей «диагностической силе» превосходят наблюдения и оценки реального поведения.

    Далее в главе описываются два научно-практических исследования, одной из задач которых была психолого-управленческая оценка руководителей. Исследования были выполнены по заказу двух крупнейших промышленных предприятий - Концерна и Производственного объединения (ПО). В первом из них материалом оценки было поведение руководителей в ситуациях СПТ, во втором - в ПАДИ.

    Оценка руководителей Концерна. Основным продуктом оценки руководителей Концерна была развернутая психолого-управленческая и социально-психологическая характеристика.

    В целом, несмотря на определенные издержки, опыт оценки оказался очень полезным и позволил сделать несколько важных выводов.

    1. Экспертная оценка поведения руководителей в специальных игровых ситуациях с использованием активных групповых методов работы является эффективным средством психолого-управленческой оценки.

    2. Эффективность психолого-управленческой оценки увеличивается, если наблюдение и экспертная оценка дополняется традиционным тестированием, но именно экспертная оценка (а не тестирование) должна быть основой.

    3. Среди использованных тестов наиболее перспективными для психолого-управленческой оценки следует признать тесты «Управленческая мотивация» и «Стиль управления»:

    - Они имеют прямую управленческую ориентацию.

    - Их результаты достаточно хорошо коррелируют с экспертными оценками, что может свидетельствовать об их валидности.

    - Они сравнительно высоко диагностичны - результаты этих тестов позволили сделать значимые и содержательные выводы о личностных характеристиках испытуемых.

    4. Для повышения эффективности экспертной оценки необходима координация деятельности ведущих (игротехников) и наблюдателей экспертов, согласование их мотивов целей и задач.

    5. Качественные характеристики руководителей, несмотря на их содержательность, с трудом воспринимаются Заказчиком, который хотел бы получать простые ответы типа «да—нет». Необходимо разрабатывать технологии психолого-управленческой оценки, которые позволяли бы давать интегральную оценку руководителей и ранжировать их по критерию успешности - не успешности.

    Оценка руководителей ПО. В рамках проведенных исследований была разработана рабочая модель руководителя (рис.3). Она позволила выделить виды сравнительно успешных руководителей и определенным образом расположить их на порядковой шкале.

    В модели представлены три необходимых составляющих деятельности руководителя, три его общих свойства (способности): творческая и инновационная активность (ТИА), управленческая мотивация (УПМ), и стиль управления (СУ).

    1. Наибольший вес в модели занимает ТИА. При этом мы исходили из того, что в пору перестройки деятельности предприятия (перехода к новым условиям хозяйствования) именно эта составляющая является определяющей. В этот период нужны руководители новаторы, способные выдвигать новые идеи, разрабатывать новые программы деятельности. Кроме того, если иметь в виду взрослых, сложившихся людей, то ТИА в целом является устойчивой (базальной) характеристикой личности и практически не подлежит корректировке.

    Оценка ТИА осуществлялась в рамках неформализованного наблюдения поведения участников ПАДИ двумя экспертами (профессиональными психологами, специалистами в области психологии управления). При этом мы предполагали, что ПАДИ во многом моделирует деятельность руководителей в условиях акционерного общества, где неизбежна децентрализация власти, передача властных полномочий на места. В силу этих обстоятельств каждый руководитель будет вынужден осуществлять полный цикл управленческой деятельности, начиная с проблемного анализа ситуации.

    2. Следующей по весу составляющей модели является УПМ. В понимании этого общего свойства руководителя мы опирались на концепцию Д. Мак-Клелланда. Ее суть заключается в том, что для эффективного руководителя характерна определенная констелляция мотивов власти, достижения и аффилиации, а именно: высокий мотив власти, сочетающийся с высоким мотивом достижения и низким мотивом аффилиации. Данная констелляция мотивов фактически является формулой лидера (реального или потенциального).

    Можно отметить также, что мотивационные структуры деятельности и, в том числе, управленческой, глубинные и достаточно устойчивые личностные образования. Они с трудом поддаются корректировке.

    Для оценки использовался «Опросник УПМ» (адаптирован В.Б. Скориковым) и результаты неформализованного наблюдения в ПАДИ.

    3. Последней по весу составляющей модели является СУ. Выделяемые здесь стилей управления представляют собой определенную комбинацию двух ориентации руководителя: на задачу (производственную) и на людей. При этом ориентация на задачу означает направленность на организацию формальных структур, достижение производственных результатов. Ориентация на людей -направленность на удовлетворение широкого круга потребностей персонала организации. В целом, принято считать (хотя формулируются и некоторые дополнительные условия), что чем больше выражена ориентация руководителя одновременно на задачу и людей, тем эффективней стиль управления. С нашей точки зрения, эффективный стиль управления обеспечивает, прежде всего, практическую реализацию управленческих воздействий.

    СУ в большей степени подвержен изменениям, чем ТИА и УПМ и, соответственно, может быть скорректирован с меньшими усилиями и затратами.

    Для оценки использовался «Опросник СУ» (адаптирован В.Б. Скориковым) и результаты неформализованного наблюдения в ПАДИ.

    Все обследованные руководители по каждому интегральному показателю были разделены на «сравнительно успешных» и «сравнительно неуспешных». Руководители, чьи индивидуальные значения были больше среднего, относились к первой категории, остальные (соответственно, их показатели были меньше или равны средним величинам) - ко второй.

    В соответствии с данными категориями и рабочей моделью руководителя были выделены четыре типа сравнительно успешных руководителей (табл.2).

    С нашей точки зрения, руководитель, не обладающий творческой и инновационной активностью в достаточной степени, не может рассматриваться как успешный. Поэтому, у сравнительно успешного руководителя значения ТИА обязательно должны быть «выше среднего».

    Названия типов весьма условны. Вводя их, мы предполагали, что высокая ТИА является основой для принятия (генерации) необходимых управленческих решений, эффективная УПМ позволяет мобилизовать работников организации на выполнение этих решений, а СУ является, прежде всего, средством, обеспечивающим практическую реализацию решений.

    То, что интегральный руководитель занимает верхнюю строчку таблицы, а руководитель—генератор - последнюю, не нуждается в дополнительных объяснениях. Относя руководителя—лидера ко второму уровню успешности, а руководителя—генератора - к третьему, мы руководствовались двумя соображениями (определяющими относительный вес этих составляющих модели). Во-первых, в системной иерархии функций функция лидерства, по сравнению с функцией реализации управленческих решений, занимает более высокое положение. Во-вторых, как уже говорилось ранее, по сравнению с СУ УПМ представляет собой более глубинное личностное образование. При исследовании валидности методики, данная ранжировка получила дополнительные подтверждения.

    ТАБЛИЦА 2 Типы сравнительно успешных руководителей Производственного объединения

    ...

    Опыт оценки руководителей ПО еще раз подтвердил эффективность экспертной оценки поведения руководителей в специальных игровых ситуациях (с использованием активных групповых методов) в сочетании с психолого-управленческим тестированием. С помощью специального исследования была продемонстрирована критериальная валидность методики оценки и использованных в ней тестов УПМ и СУ.

    Проведенная работа позволила также выделить набор наиболее диагностических процедур ДИ (публичные выступления, групповые дискуссии, переговоры), моделирующих деятельность по организации, руководству и управлению.

    В заключительном разделе главы рассматривается метод «assesment-center» или «центр оценки» (ЦО). Он достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня.

    В основе ЦО лежит новая философия отбора. Традиционная схема отбора, предполагающая последовательное преодоление испытаний (в ходе различных интервью, опросников, тестов и т.п.), где для получения допуска к прохождению каждого нового этапа требуется пройти предыдущие, сменяется в ЦО «компенсаторным» подходом. В рамках него предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение об испытуемом выносится только по совокупности испытаний.

    Метод ЦО характеризуется целостным подходом к человеку, называемом иногда, в отличие от атомарного, «организмическим», связанным с рассмотрением не отдельных изолированных черт, а целостной человеческой личности. Эта целостность проявляется и в подборе критериев оценки, и в построении общего суждения об испытуемом по результатам обследования в ЦО.

    ЦО связывается с разработкой новых средств отбора, отличных от традиционного тестирования и интервью. Хотя методология ЦО и не исключает возможность использования традиционных психодиагностических средств и индивидуальных упражнений, все-таки ее основу, на наш взгляд, составляют активные групповые методы: групповые дискуссии, ролевые игры и т.п. Это выглядит вполне обосновано, поскольку управленческая деятельность является, прежде всего, взаимодействием с людьми.

    ЦО отличается от традиционной психодиагностики не только используемыми техниками, но и процессом составления «диагноза». В первом случае поведение испытуемого предсказывается на основании статистических связей между переменными: переменные умножаются на веса и комбинируются таким образом, чтобы корреляция между итоговым показателем и критериальной мерой была максимальной. В ЦО общая оценка делается после коллективного анализа информации, полученной в ходе наблюдения и оценки, и комбинации переменных, основанной на рассуждениях экспертов.

    ЦО представляет собой метод множественного оценивания. Эта множественность имеет три аспекта:

    - участие нескольких наблюдателей-экспертов,

    - использование множества различных методик,

    - обследование испытуемого одновременно по множеству параметров поведения.

    Существенной особенностью ЦО является использование в нем «ситуационных упражнений», моделирующих реальную профессиональную деятельность. Структура упражнений приближена к задачам, возникающим в реальной профессиональной деятельности и, в частности, управленческой.

    И, наконец, ЦО предполагает определенную пространственно-временную организованность своей технологии и использование специальной команды -организаторов ЦО, наблюдателей-экспертов и технического персонала.

    В главе рассматриваются также цели, процедуры, достоинства и недостатки, основные принципы центра оценки ЦО.

    В четвертой главе диссертации «Описание комплексной технологии психолого-управленческой оценки» описывается комплексной технология оценки менеджерского потенциала личности (в дальнейшем - ТЕХНОЛОГИЯ), в основе которой лежит методология «assesment-center». Также рассмотрена проблема оценки валидности этой ТЕХНОЛОГИИ.

    Представляемый здесь вариант комплексной ТЕХНОЛОГИИ оценки менеджеров разработан для программы PI ("Повышение эффективности менеджмента"), реализуемой в рамках проекта Европейского Союза TACIS (в дальнейшем - Программа). Пять с лишним лет работы по этой ТЕХНОЛОГИИ показали ее эффективность и универсальные возможности.

    Предлагаемая ТЕХНОЛОГИЯ представляет собой комплекс экспертных и тестовых оценок поведения кандидатов в специально организованных ситуациях, моделирующих реальную управленческую деятельность. Комплекс включает три оценочных блока.

    1 .Экспертная оценка ответов менеджеров на специально разработанный не стандартизованный вопросник. Объект оценки в данном случае - письменные ответы менеджеров на 9 открытых вопросов относительно их функций на предприятии, проблем и трудностей предприятия, его основных целях, перспективах деятельности. В качестве предмета экспертной оценки выступают так называемые "параметры". Параметр есть, одновременно, и определенная характеристика ответа менеджера на каждый из 9 вопросов, и операциональное понятие, интерпретирующее и операционализирующее "критерий" - некоторое оцениваемое качество личности менеджера (описание критериев см. в табл.3) Каждый параметр оценивается экспертом по 4-х балльной шкале. Более подробно соотношение параметров и критериев, процедура оценки будут описаны в следующем, основном разделе, поскольку их конструкция в описываемой технологии типовая.

    2.Экспертная оценка поведения менеджеров в различных процедурах специально разработанной ДИ. ДИ под общим названием "Имидж организации" включает 6 упражнений: самопрезентация, разработка программы формирования имиджа организации, публичное выступление с программой, групповая дискуссия, переговоры и рефлексия. Перечисленные упражнения моделируют широкий набор ситуаций управленческой деятельности (индивидуальной и совместной) и позволяют в полной мере проявить свой потенциал каждому менеджеру.

    Описание интегральных критериев оценки менеджеров
    ТАБЛИЦА 3
    ...

    Общее количество "игроков" может варьировать от 10 до 16 человек. В ДИ принимают участие ведущий и как минимум два наблюдателя-эксперта (они находятся вне "игрового поля"). Все они являются профессиональными психологами высокой квалификации, со специализацией в области психологии управления. Основные моменты ДИ снимаются на видеопленку и используются в дальнейшем для специального анализа (например, при расхождении экспертных оценок). Общая продолжительность деловой игры составляет примерно 10 академических часов.

    Тема "Имидж организации" была выбрана по следующим основаниям:

    - она соответствует тематике и проблематике современного менеджмента;

    - данная тематика и проблематика становится все более значимой для российского бизнеса в целом;

    - она должна быть значимой для руководителей и менеджеров любого уровня организационной иерархии;

    - она достаточно необычна для среднего российского менеджера и поэтому выявляет не только имеющийся профессиональный опыт, но и менеджерский потенциал;

    - она относительно неспецифична: каждый менеджер имеет определенные "стартовые" представления на этот счет, независимо от имеющегося опыта и специфики своей профессиональной деятельности.

    Предметом наблюдения и экспертной оценки в ДИ являются параметры.

    Как уже отмечалось, они, с одной стороны, есть определенные возможные характеристики деятельности менеджера (в данном случае, в игровых ситуациях), ее процессов и продуктов, а, с другой стороны, они интерпретируют и операционализируют заданные критерии - деловые качества менеджера. При этом один параметр может соотноситься с одним или несколькими критериями. Как и при оценке ответов на вопросник параметры оценивались в 4-х балльной шкале. Качественная интерпретация шкалы в каждом отдельном случае зависит от содержания оцениваемого параметра.

    Всего по всем игровым упражнениям оценивается 42 параметра. Все многообразие оценок по параметрам сводится к оценкам по 9 интегральным критериям.

    Менеджеры, Xди которых не превышает значение n1, относятся к категории "0"- least successful (LS) - "наименее успешные". Менеджеры, Хди// которых превышает значение N2, относятся к категории "2" - most successful (МS)-"наиболее успешные". Все остальные - к категории quite successful (QS)-"сравнительно успешные ("1").

    Значения N1 и N2 были первоначально определены по результатам обследования "пилотной" группы менеджеров, проходящих оценку в июле-сентябре 1994 г. При этом первая норма "отсекала" примерно 25% наименее успешных, а вторая выделяла примерно 25% наиболее успешных менеджеров (первый и четвертый процентные квартили выборки). В дальнейшем, по мере накопления выборки, эти значения корректировались. При оценке ответов на вопросник схема перевода оценок по параметрам в оценку по блоку в терминах "успешности - не успешности" аналогична описанной.

    3. Самооценка менеджерами определенных аспектов своей профессиональной деятельности, представленная в ответах на стандартизованные психолого-управленческие тесты: "управленческая мотивация" и "стиль управления". В данном блоке используются два психолого-управленческих теста, адаптированных и валидизированных на представительной выборке отечественных руководителей высшего и среднего звена.

    Тест "Стиль управления" (СУ) включает две шкалы. Одна из них измеряет степень выраженности ориентации на решение производственной задачи (ориентация на задачу), другая - на развитие коллектива, создание и поддержание нормального социально-психологического климата (ориентация на людей). В тесте "Управленческая мотивация" (УПМ) в данном случае используются три шкалы: "потребность в достижении цели", "потребность во власти" и "потребность в аффилиации".

    В результате обработки по обоим тестам подсчитываются интегральные показатели успешности стиля управления и эффективности управленческой мотивации. При сравнении их с нормами, определенными на "пилотной" группе, каждый менеджер по каждому из тестов относится к одной из трех установленных категорий: О, 1 или 2.

    Дальнейшие обработка и анализ результатов идут по двум направлениям: 1) общая оценка менеджера и 2) оценка по отдельным критериям.

    1.Общая оценка. Итоговая общая оценка менеджера (ОЦобщ/) есть функция (сумма), аргументами (слагаемыми) которой являются числовые значения категорий, как результирующие показатели "успешности - не успешности" поведения менеджера в перечисленных оценочных процедурах ("Опросник", "ДИ", "СУ", "УПМ"). При этом каждый аргумент имеет соответствующий коэффициент, величина которого была определена экспертным путем (например, наивысший коэффициент присваивается показателям ДИ):

    ОЦобщ = К1 х ОЦoпр +К2 х ОЦди + (КЗ х ОЦсу +К4 х ОЦунм)

    Далее итоговая общая оценка сравнивается с определенными на "пилотной" группе нормами и каждый менеджер относится к одной из трех установленных категорий.

    2. Оценка по отдельным критериям. Для каждого менеджера по каждому критерию суммируются средние (Хкр) по блокам "экспертная оценка ответов на вопросник" и "экспертная оценка поведения в ДИ". При этом учитываются весовые коэффициенты этих блоков. Отдельно для каждого критерия строится распределение индивидуальных оценок. Категоризация этих оценок проводится на основе их сопоставления с определенными на "пилотной" группе нормами. Используются три категории: 0 - "качество не проявлено", 1 - "качество проявлено в достаточной степени" и 2 - "качество проявлено в высокой степени".

    Обработка и анализ завершаются итеративной процедурой с очным взаимодействием экспертов. В процессе этого взаимодействия происходит согласование мнений экспертов и, при необходимости, изменение, как общей оценки менеджера, так и его оценок по отдельным критериям-качествам.

    Далее в главе описываются тексты инструкций ведущего ко всем упражнениям, проводящихся в рамках ДИ; содержание и эмпирическое наполнение параметров оценки, рассматриваются различные типы поведения менеджеров.

    В последнем разделе главы обсуждается проблема оценки валидности ТЕХНОЛОГИИ. Описывается исследование ее критериальной валидности, в котором оценки ТЕХНОЛОГИИ сопоставлялись с экспертными оценками, полученными менеджерами по результатам стажировок в западных компаниях.

    Показано, что, в целом, ТЕХНОЛОГИЯ правильно предсказывает успешность прохождения стажировки для 77.5% участников. Для кандидатов, получивших MS, прогноз ТЕХНОЛОГИИ точен в 100% случаев, для кандидатов с QS - в 60.9%. И, наконец, для менеджеров, оцененных как LS, данный ТЕХНОЛОГИЕЙ прогноз менее точен.

    Последний результат не означает, однако, что в отношении данной категории менеджеров ТЕХНОЛОГИЯ невалидна. Дело в том, что руководство Программы принимало решение об отправке на стажировку кандидатов, отнесенных к категории LS, в исключительных случаях - при условии хорошего знания языка и при наличии большой заинтересованности зарубежного партнера. Делается предположение, что последнее обстоятельство значительно искажает оценку успешности деятельности стажеров со стороны принимающей фирмы.

    Пятая глава диссертации «Феномены организационно-управленческого сознания и мышления российских руководителей» посвящена описанию и анализу наиболее существенных особенностей организационно-управленческого сознания и мышления российских руководителей. К ним относятся: представления руководителей о проблемах и целях предприятия, их представления о проблемах формирования имиджа и управления персоналом организации. Поставленная задача не только чрезвычайно актуальна, поскольку в отечественной литературе практически отсутствуют эмпирические данные такого рода. Она имеет и огромную практическую значимость: безусловно, эти представления во многом определяют особенности функционирования и направления развития сферы организации, руководства и управления -основной составляющей деятельности организации, регулирующей ее деятельность в целом.

    Представления о проблемах предприятия. Представления отечественных менеджеров о проблемах предприятия практически не анализировались (за исключением единичных работ). Однако анализ этих представлений чрезвычайно важен в нескольких планах.

    Категориально эти представления относятся к фундаментальным понятиям отражение, сознание, образ, знание, которые обсуждаются в философии и психологии на протяжении веков и, фактически, и составляют предмет психологической науки.

    В данном контексте нам важно отметить лишь некоторые моменты:

    => индивидуальные представления руководителей о проблемах предприятия, как определенное знание и/или образ, имеют объективно-субъективный характер. Другими словами, они не только в определенной степени характеризуют объективную ситуацию, но и характеризуют особенности организационно-управленческого сознания самих руководителей,

    => особенности организационно-управленческого сознания (и мышления) руководителей определяются характеристиками деятельности, носителями которой они являются и, с другой стороны, сами определяют характеристики этой деятельности,

    => ни одно из индивидуальных представлений не является целостным. Для получения системного представления (модели) объекта (организации) нужна их определенная конфигурация, анализ и синтез.

    Далее в главе описывается методика исследования и его результаты.

    ТАБЛИЦА 4
    ...

    Полученные результаты (см. табл.4) позволяют говорить об определенных особенностях организационно-управленческого сознания российских руководителей и изменениях, произошедших в нем за последнее время.

    1.В 1998 г. увеличилось количество сформулированных проблем. Этот результат свидетельствует об усилении общей инновационной готовности российских руководителей.

    2. Наблюдается переход от представления о предприятии как технической системы, ориентированной на решение внутренних производственных вопросов, к представлению о нем как социотехническоп системе, направленной на взаимодействие с внешней социальной средой, на учет ее изменений, удовлетворение ее запросов и потребностей. Об этом говорит само появление в списках основных проблем таких тем, как «внешний рынок», «внутренний рынок», «сбыт, маркетинг и реклама», «конкуренты». Еще несколько лет назад, в конце 80-х — начале 90-годов картина была иной. Кроме того, в формулировке многих проблем разных классов явно прослеживается ориентация на рынок, потребителя, клиента.

    3. Для среднего российского руководителя в целом остается характерной экстернальная позиция, внешний локус контроля - склонность видеть основные причины трудностей функционирования и развития предприятия не в организации его деятельности, а вовне.

    По крайней мере, четыре из семи наиболее значимых типов проблемных тем («экономика, финансы, власть», «финансовые средства предприятия», «производственные процессы и продукты», «внутренний рынок») включают в основном внешние (в явной или неявной форме) проблемы.

    Конечно, данные представления в определенной степени отражают и объективную ситуацию. Однако можно сформулировать и несколько иной тезис: есть разрывы деятельности, - то есть нарушения процессов ее нормального функционирования - и есть проблемы деятельности -субъективное представление этого разрыва. В принципе, в результате личностной проблематизации любой разрыв может быть представлен и как внешняя, и как внутренняя проблема: как зависящая от субъекта, так и не зависящая от него.

    Кажется очевидным, что разумная интернальность является более конструктивной позицией, поскольку, если полагать проблему внешней (что ее решение зависит не от самой организации), то таковой она и останется.

    Правда, в качестве тенденции можно отметить некоторый переход в 1998г. к представлению о предприятии как относительно самостоятельной системы, на функционирование которой все меньше влияют внешние (прежде всего государственные) системы и структуры. Если в 1994 г. и в 1996 г. проблемная тема «экономика, финансы, власть» является первостепенной, то в 1998 г. она отходит на второй план. Данный результат видимо можно трактовать и как некоторый сдвиг сознания руководителей в сторону интернальности, в сторону внутреннего локуса контроля.

    4. Для большинства российских руководителей ведущим пока остается производственный тип мышления - проблемы производственной сферы в их сознании представляются более значимыми, чем проблемы собственно организации, руководства и управления.

    Конечно, можно отметить некоторые положительные изменения в отношении к проблемам организации, руководства и управления, произошедшие в 1998 г. Тем не менее, на наш взгляд, субъективная значимость собственно менеджерской тематики и проблематики пока явно не соответствует объективной (по крайней мере, с точки системодеятельностной концепции): сфера организации, руководства и управления должна рассматриваться как основная, поскольку она не только рефлексивно отображает в себе остальные сферы, но и обеспечивает их функционирование и развитие.

    Единичными пока являются и позиции, в которых чисто управленческие проблемы рассматриваются как центральные проблемы предприятия:

    5. Значимость некоторых проблем явно недооценивается руководителями. Некоторые существенные проблемы (а соответственно и стороны деятельности предприятия) не представлены или плохо представлены в их сознании. Это может быть отнесено к следующим проблемам:

    - мотивация труда, социальная защита персонала, социально-психологический климат - они упоминаются в единичных случаях, несмотря на их очевидную значимость для решения проблемы руководства людьми. Проблемы персонала сводятся в основном к недостаточной квалификации работников

    - организационная культура, лидерство, имидж фирмы - эти проблемы, а также ряд других, имеющих социолого-психологическую окраску, в сознании большинства отечественных руководителей также практически не представлены.

    В этом смысле можно говорить о том, что организационно-управленческое сознание российских руководителей остается преимущественно экономико-техническим. Концепции гуманистического менеджмента с социальной и психологической ориентацией пока не получили в России должного распространения.

    Представления о «миссии», основных целях организации и их структуре. Определение миссии организации, ее основных целей является одним из основных элементов стратегического планирования деятельности организации. В определенном смысле - исходным моментом и основанием менеджмента в целом. Однако, несмотря на значимость этих понятий, их проработка в современном менеджменте оставляет желать лучшего.

    Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

    - Термин "миссия организации" используется в менеджменте для обозначения двух разных понятий.

    - Понятие миссии как главной цели организации, достижению которой служат ее другие общие цели, представляется методологически некорректным.

    - Вводится представление об основных целях организации, отношение между которыми характеризуются не как соподчинение, а как взаимосвязь и взаимозависимость.

    - Термин "миссия" предлагается закрепить за декларируемой философией организации.

    Далее в работе описывается методика исследования и его результаты. В табл.5, приведен один из основных результатов исследования - сравнительная значимость общих и частных целей организации в представлениях российских руководителей (в качестве показателя значимости рассматривается число упоминаний целей определенного типа).

    ТАБЛИЦА 5
    ...

    Анализ результатов полученных позволил сделать следующие выводы:

    1. В рамках традиционной концепции принятия управленческих решений связи между проблемами и целями организации устанавливаются достаточно жестко: именно выделенные проблемы организации определяют цели и задачи управленческих действий. Однако полученные нами результаты свидетельствуют о более сложном характере связей между представлениями о проблемах и целях организации.

    Например, ни одна из выделенных основных целей организации не отображена (по крайней мере, в явном виде) соответствующими по уровню типами проблем. На наш взгляд, по двум причинам: 1) наличие проблем такого высокого уровня (как, например, отсутствие прибыли или прекращение выпуска продукции) фактически означает, что предприятие не функционирует, оно прекратило свое существование как хозяйственный механизм; 2) в отличие от проблем цели проспективны, они отражают потребности развития. Поэтому, например, отсутствие каких-то компонентов имиджа организации может не рассматриваться в качестве значимой проблемы функционирования предприятия в данный момент. Но создание необходимого имиджа - являться одной из основных целей организации в плане ее развития.

    Можно предположить, что проблемы и цели располагаются в разных подпространствах сознания, которое как бы образованного двумя координатами: осью, заданной оппозицией «внешнее (не решаемое самой организацией) - внутреннее (решаемое самой организацией)», и осью, заданной оппозицией «настоящее - будущее». Соответственно представления о проблемах располагаются в квадрантах «внешнее настоящее» и «внутреннее настоящее». Представления о целях располагаются в квадранте «внутреннее будущее». Между «внутренним настоящим» и «внутренним будущим» не обязательно существует изоморфное соответствие, возможны определенные разрывы. Некоторые разрывы логически объяснимы, некоторые парадоксальны. Один из таких парадоксов сознания заключается в том, что руководители осознают собственные недостатки как определенную проблему организации, но не воспринимают себя как целевой объект управленческого воздействия.

    2. Доминирование в сознании руководителей частных целей интерпретируется нами как недостаточное стратегическое видение организации как целостной системы (со всем богатством ее компонентов, связей и отношений) большинством руководителей. Об этом же говорит и анализ индивидуальных представлений. Примеры, позволяющие говорить о наличии стратегического видения организации, единичны:

    Широко распространены представления, в которых цели организации ограничиваются отдельными аспектами деятельности ее деятельности, например, внутренними (технико-технологическими) или внешними (рыночными).

    3. Получение прибыли чаще всего рассматривается руководителями как главная цель. Иногда цели—задания и другие цели рассматриваются в явном виде в качестве средства получения прибыли. Другими словами, структура целей в представлениях большинства руководителей имеет иерархический характер. Недооценивается значимость развития самой организации и ее персонала как самостоятельных ценностей и целей. Более того, у большинства руководителей цели такого типа в сознании отсутствуют вообще. С нашей точки зрения, такие представления являются дефектными и не отвечают интересам развития организации и российского бизнеса в целом. (Достаточно распространенным является заблуждение, что направления использования прибыли очевидны: «Конечно же, прибыль нужна для развития дела!» Опыт становления рыночной экономики в России показывает скорее обратное. Руководство многих предприятий использует прибыль организации в целях личного обогащения.) Необходимы определенные воспитательно-педагогические действия по коррекции представлений российских руководителей о составе и структуре основных целей организации.

    4. Так же, как и соотношение значимости общих целей организации, соотношение значимости ее частных целей характеризует сознание среднего российского руководителя как, прежде всего, технико-экономическое. Психолого-управленческая ориентация выражена слабо. Хотя, очевидно, что персонал и управление не менее важные части организации, чем производство и экономика. Более того, это части, соизмеримые организацией как таковой, рефлексивно отображающие ее в целом. Поэтому для нас вполне оправданы утверждения типа: «Организация - это ее персонал, коллектив людей» или «Организация - это, прежде всего система управления».

    5. Результаты проведенного анализа динамики значимости отдельных целей означают, с нашей точки зрения, определенное усиление менеджерской ориентации сознания и мышления отечественных руководителей в 1998 г. и, возможно, некоторую стабилизацию финансово-экономической ситуации деятельности предприятий.

    Представления об имидже организации и проблеме его формирования. В первой части этого раздела формулируется подход к определению понятия имидж организации.

    1. Имидж организации - понятие многомерное. При построении его координат необходимо учитывать следующие категориальные оппозиции:

    => «объективное - субъективное». Имидж может пониматься не только как определенное содержание массового или индивидуального сознания, но и как набор атрибутов предприятия, его товаров и услуг, его рекламной продукции и т.п. (например, логотип, слоган, отличительные особенности деловой этики). При разработке понятия имиджа организации должен бытьрешен вопрос о различении этих двух значений и в терминологическом плане

    => «естественное - искусственное». Есть два полярных представления о том, как создается имидж организации (как субъективное образование):

    1). Имидж складывается в достаточной степени стихийно, как "естественный" результат деятельности организации, как оценка реальных характеристик процессов и продуктов этой деятельности в социальной среде. 2). Организация целенаправленно создает выгодный ля себя имидж, используя специальные "социо- и психо-технические" средства.

    Такой имидж может иметь мало общего с "реальным положением дел" в организации (пожалуй, самый яркий пример здесь – деятельность пресловутой "МММ"). Для обозначения естественной и искусственной оставляющих имиджа целесообразно использовать разные термины;

    => «когнитивное - эмоциональное». В имидже (как субъективном образовании) могут выделяться когнитивные элементы - вербальные понятия, слуховые, зрительные и др. образы; и эмоциональные элементы - чувства, переживания, аффекты и т.п.

    2. По отношению к организации могут быть выделены два вида имиджей. Условно их можно назвать "внешним" и "внутренним". Местом пребывания внешнего имиджа является внешняя среда организации, а носителями его субъективной составляющей - "контрагенты" (в широком смысле) организации. (Чаще всего в определениях имидж связывается только с одной категорией контрагентов - клиентами или потребителями. В этом есть очевидное упрощение и, в то же время, искажение действительности. "Палитра" контрагентов гораздо богаче. Это (помимо клиентов и потребителей) партнеры и конкуренты, органы власти и СМИ, "общественность". Поэтому, с точки зрения направленности процессов формирования имиджа организации, имеет смысл говорить о множестве специфических целевых групп). Место пребывания внутреннего имиджа - сама организация, его носитель - персонал организации. Внешний и внутренний имиджи имеют специфические методы формирования. Точно так же различаются средства формирования внешнего имиджа для разных целевых групп.

    3. Если иметь в виду всех возможных контрагентов организации, то становится не корректным использование в определениях понятия имиджа прилагательных "позитивный" или "положительный". Очевидно, что для Определенных категорий своих контрагентов организация может создавать негативный имидж, поскольку в данном случае именно такой имидж является целесообразным.

    4. Часто можно наблюдать сугубо утилитарный подход, при котором имидж организации рассматривается только как средство получения прибыли. С нашей точки зрения, такой подход не перспективен. Если рассматривать организацию как не только функционирующую, но и развивающуюся систему, то она должна иметь целый набор целей. При этом отношения между целями носят характер не соподчиненности, а взаимозависимости. Другими словами, в связке "прибыль - имидж" не имеет смысла одно выделять в качестве цели (или даже "миссии"), а другое - средства. И прибыль, и имидж являются самостоятельными целями организации, и достижение каждой из них зависит от достижения другой. (Примерно то же самое можно сказать и о внутреннем имидже и его отношении к внешнему имиджу. Внутренний имидж самоценен и не может рассматриваться лишь как средство создания внешнего имиджа или увеличения производительности труда). Мы полагаем, что рассмотрение имиджа в качестве самостоятельной цели и ценности организации должно быть закреплено в понятии имиджа организации.

    5. В специальной проработке нуждается отношение между понятиями "имидж организации" и "имидж продукции". Крайние подходы здесь (а именно: "имидж организации и есть имидж продукции" и "имидж организации и имидж продукции - вещи разные, различаются и способы их создания") вряд ли оправданы. Скорее, имидж продукции следует рассматривать как компонент имиджа организации в целом (так же, как, например, и имидж руководителя организации).

    6. Проблема определения адекватного подхода к формированию имиджа организации тесно связана со способом задания этого понятия. Однако уже сейчас достаточно ясно, что создание имиджа организации не является прерогативой рекламных агентств или служб PR, а есть комплексная полипредметная деятельность, в которой должны участвовать представители разных дисциплин (топ менеджеры, социологи, психологи, дизайнеры, маркетологи и др.).

    Далее в разделе описываются основные особенности и типичные недостатки представлений российских руководителей о проблеме имиджа организации. Они представлены как замечания ведущего деловой игры по основным аспектам проблемы имиджа организации. Суть этих замечаний сводится к следующему:

    - В определениях понятия имиджа организации не учитывается, как правило, сложность и многообразность его различных составляющих. Например, часто имидж понимается только как образ, или только как совокупность внешних атрибутов организации; иногда под имиджем понимаются чисто экономические или производственные характеристики (стабильность, надежность, качество и т.п.) и/или информация (знание) о них. Не принимается во внимание эмоциональная составляющая имиджа.

    - Имидж организации в большинстве случаев рассматривается сугубо утилитарно - как средство повышения прибыли.

    - Формирование имиджа не рассматривается как комплексная и полипредметная деятельность. Часто создание имиджа рассматривается только как функция специалистов по рекламе, маркетингу и т.п.

    - Не учитывается весь спектр носителей имиджа (объектов формирования имиджа). В большинстве случаев имидж связывается с клиентами организации или потребителями ее продукции (поэтому имидж часто ассоциируется с прилагательными «положительный», «позитивный» и т.п.). Конкуренты, органы власти, СМИ, общественность (в целом) упускаются из поля "имиджевого" воздействия. Персонал организации редко рассматривается как объект формирования имиджа, а внутренний имидж - как самостоятельная ценность.

    - Часто внешний имидж организации сводится к имиджу ее продукции или услуги. Соответственно, палитра средств формирования имиджа выглядит обедненной. В ней не находят отражения иные составляющие организации, например, ее лидеры.

    - Не осознается, как правило, что в условиях развитого рынка именно искусственные составляющие имиджа, формируемые специальными технологиями, определяют конкурентные преимущества продукта.

    В заключение данного раздела работы отмечается, что существует три основных подхода к формированию имиджа: "производственный", "имиджмейкерский" и "менеджерский". Первый соответствует "естественной" точке зрения (основные направления создания имиджа организации здесь -подбор высококвалифицированных кадров, повышение технологического уровня, улучшение качества продукции и т.п.), второй - "искусственной" (при создании имиджа упор делается на маркетинг, рекламу, public relations, фирменный стиль). Менеджерский подход связывает программу формирования имиджа со стратегией развития организации, предполагает наличие управленческой части программы, представленность в ней основных сфер и функций организации, руководства и управления. Последний подход, к сожалению, встречается относительно редко.

    Специфика отношения к деятельности по управлению персоналом. В данной части работы анализируется состояние дел в области управления персоналом на российских предприятиях, действующих в условиях переходного периода (с начала девяностых годов и по настоящее время)

    Материалом для данного анализа служат:

    - опыт организационно-управленческой и социально-психологической диагностики около 30 предприятий из различных регионов России;

    - опыт психолого-управленческой оценки более 5000 российских менеджеров, участвовавших в программе ТACIS "Повышение эффективности менеджмента в России";

    - специальные исследования по проблемам управления персоналом, проведенные в 1997-98 гг. на трех предприятиях, представляющих разные сферы деятельности, разные формы хозяйствования и пр.

    Анализ представлений руководителей о целях и проблемах управления персоналом, экспертные оценки их поведения в реальных и игровых ситуациях дают основание сделать общий вывод о том, что для большинства из них персонал является лишь ресурсом, средством достижения производственных и/или коммерческих целей.

    С точки зрения состояния дел в области управления персоналом в работе выделены предприятия трех "чистых" типов:

    1. "Государственные" организации - предприятия во многом сохранившие формы поведения бывших советских предприятий. Основная цель осознается как выполнение производственной задачи, например, - "качать газ", "давать цемент".

    2. "Фирмы "новых русских" - сравнительно недавно созданные, фактически частные предприятия, основной заявляемой целью которых является получение прибыли.

    3. "Западные" компании - предприятия, строящие свою деятельность по западным образцам. Спектр декларируемых основных целей здесь более широк. Среди них представлены и цели, связанные с персоналом компании.

    Сравнительно более развита и содержательна деятельность по управлению персоналом в "западных" компаниях. Здесь представлены и некоторые ее "современные" элементы, например, "создание корпоративной культуры", "формирование командного духа", "создание целесообразного имиджа отдела персонала". Существует система социальных льгот, "привязки" персонала к компании.

    В "государственных" организациях собственно управление персоналом обычно представлено такими функциями как аттестация кадров, повышение квалификации. Правда, чаще всего эти функции выполняются формально. Направленность на обеспечение социально-бытовых условий жизнедеятельности персонала еще сохраняется, хотя и выражена в меньшей степени по сравнению с "застойным" периодом. Персонал организации, как правило, осознает себя как коллектив и пока идентифицирует себя с ней. Однако это скорее инерция, чем результат целенаправленной деятельности руководства и кадровых служб.

    В фирмах "новых русских" управление персоналом заменяется манипулированием людьми. Здесь царит полный произвол со стороны высшего руководства. Фирма не ориентирована на своих сотрудников, на удовлетворение их основных социально - психологических потребностей (в принадлежности к социальной группе, в признании и уважении со стороны других, в самоактуализации и реализации своих возможностей). Нет понятия коллектива как одной из главных ценностей организации. Соответственно, для многих сотрудников (точнее, работников) фирма - это просто место, где они зарабатывают себе "на жизнь". Люди не отождествляют себя с фирмой и не привязаны к ней. Внутренний имидж фирмы производит крайне невыгодное впечатление - это скорее враждебная среда, где тебя не оценят и не защитят, готовы обидеть и унизить. Социальные льготы для персонала либо отсутствуют, либо минимальны.

    Констатируется, что состояние дел в области управления персоналом на современных российских предприятиях является в целом неудовлетворительным. Причины здесь кроются, прежде всего, в недостаточной управленческой компетенции руководителей высшего звена и низкой квалификации исполнителей - работников "кадровых" служб.

    В заключении формулируются теоретико-методологические, научно-методические и научно-практические результаты проделанной работы.

    Все сформулированные гипотезы в ходе проведенных исследований и разработок получили подтверждения и дополнительные обоснования.

    Основные результаты работы сводятся к следующему.

    I. Развита концепция профессиональной психологии как научно-технической дисциплины. Эта концепция противопоставляется традиционной концепции прикладной психологии, связывающей практическую психологию с применением психологических средств для решения практических задач. Концепция же профессиональной психологии требует принятия ответственности за решение практических задач, связанных с организацией индивидуальной и совместной профессиональной деятельности, в целом, и предполагает использование комплекса средств и методов, необходимых для решения, а не только средств психологических.

    Предметная установка профессиональной психологии как научно-технической дисциплины является по своему типу организационной. Организация понимается как решение, фактически, любых культурно-практических задач по отношению к индивидуальной и совместной профессиональной деятельности, направленных на их изменение, повышение эффективности. Организация - аналог инженерии. Но если традиционно инженерия имеет дело с техническими объектами, то организация - с человеческой деятельностью.

    Среди организационных задач выделяется особый класс - организационно-психологические задачи. При решении задач такого рода, психологические факторы выступают одновременно в роли «объекта исследования и предмета воздействия». Поскольку исследование этих факторов находится в прямой компетенции психолога, то именно психологическая специальность становится ведущей в рамках комплексной организационной работы.

    II. Разработана технология проблемно-аналитической деловой игры, которая представляет собой особую форму управленческого консультирования, направленную на организационное развитие. Ее специфичность состоит в том, что она направлена, помимо всего прочего, на создание внутри организации некоторого механизма - «управленческой команды», способной самостоятельно ставить и эффективно решать организационно-управленческие проблемы и задачи: осуществлять проблемный анализ деятельности организации, разрабатывать и внедрять проекты, оптимизирующие эту деятельность и отдельные ее составляющие. Представленная технология является универсальным, комплексным, интенсивным, валидным и операционализированным методом. Использование этой технологии позволяет эффективно решать широкий круг организационно-психологических задач.

    III. Показано, что деловые игры и социально-психологические тренинги (ДИ и СПТ) являются эффективным средством решения задач психолого-управленческой оценки. Их можно рассматривать как модели профессиональной деятельности, ее разных видов и форм и, в том числе, управленческой: степень соответствия оценок, полученных с помощью искусственных ситуаций ДИ и СПТ, критериям реальной деятельности достаточно высока. Более того, здесь проявляются потенциальные возможности личности. Поэтому наблюдения и оценки поведения участников ДИ и СПТ по своей «диагностической силе» превосходят наблюдения и оценки реального поведения.

    Эффективность психолого-управленческой оценки может быть существенно повышена, если цели оценки являются приоритетными, и активные групповые методы используются в качестве материала и средства именно оценки. Такой подход требует проектирования и проведения психолого-управленческой оценки по типу Центра Оценки.

    IY. Разработана комплексная технология психолого-управленческой оценки, в основе которой лежит методология Центра Оценки. Пять с лишним лет работы по этой технологии показали ее универсальные возможности. Данная технология может применяться для решения широкого круга вопросов управления персоналом организаций. Отличительные особенности технологии (использование единой и современной тематики и проблематики; использование множества ситуаций, моделирующих деятельность руководства и управления; использование заданий разного типа, позволяющих проявить себя испытуемым с различными психологическими особенностями; и пр.) делают ее эффективным средством профессионального развития руководителей.

    Y. Проведенный анализ полученных результатов показывает, что управленческое сознание современных российских руководителей остается преимущественно технико-экономическим (или экономико-техническим). Организация воспринимается ими, прежде всего, как производственный и рыночный механизм, направленный на выпуск продукции и получение прибыли. Подход к организации как к системе управления и социально-психологической системе встречается достаточно редко.

    Получение прибыли чаще всего рассматривается руководителями как главная цель. Иногда цели—задания и другие цели рассматриваются в явном виде в качестве средства получения прибыли. Другими словами, структура целей в представлениях большинства руководителей имеет иерархический характер. Недооценивается значимость развития самой организации и ее персонала как самостоятельных ценностей и целей. Более того, у большинства руководителей цели такого типа в сознании отсутствуют вообще.

    Предлагаемый выход из этой ситуации заключается в подготовке и реализации на федеральном уровне масштабных воспитательно-образовательных программ по тематике и проблематике современного стратегического менеджмента, социологии и психологии управления. Смысл данной программы должен заключаться не только в приобретении соответствующих знаний, формированию необходимых умений и навыков, но и, прежде всего, в изменении менталитета корпуса российских руководителей.

    Основное содержание диссертации отражено в следующих публикациях автора:

    Монографии, учебные пособия
    1. Инженерная психология: дисциплинарная организация и концептуальный строй.— М.: изд-во "Касталь", 1994.—216 с. Монография (в соавторстве, авторские 67 с.).

    2. Центр оценки: групповая деятельность, управленческая технология, исследовательская лаборатория.—М.: ГУУ, 1999.—184с. Монография.

    3. Организация и проектирован нетрудовой деятельности.—М.: Деп. во ВНИИТЭ, М 29тэ - Д 85, 1985.—360с. Учебное пособие (в соавторстве, авторские 144 с.).

    4. Промышленная психология. Учебная программа дисциплины.—М.: ГАУ им. С. Орджоникидзе, 1993.—19 с.

    5. Организационная психология и управление.—М.: МГУ, 1999.—244 с. Учебное пособие (в соавторстве, авторские 98 с.).

    Статьи, тезисы

    1. Классификация видов деятельности человека в социотехнических системах//Анализ и оптимизация операторской деятельности.—М.: ВНИИТЭ, 1986.—С.9-27. Статья (в соавторстве, авторские 6 с.).

    2. К проблеме подготовки специалистов в области эргономики//Развитие прикладных психологических исследований и разработок. Тезисы докладов и сообщений на научно-практической конференции.—М.: Общество психологов АН СССР, Красноярский университет, 1986.—С. 112-113. Тезисы (в соавторстве, авторские 1 с.).

    3. К понятию индивидуальной деятельности в инженерно-психологическом проектировании//Развитие прикладных психологических исследований и разработок. Тезисы докладов и сообщений на научно-практической конференции.—М.: Общество психологов АН СССР, Красноярский университет, 1986.—С. 125-126. Тезисы (в соавторстве, авторские 1 с.).

    4. Понятие человека оператора и его деятельности//Структура и динамика познавательной и исполнительной деятельности. Труды ВНИИТЭ, сер. "Эргономика". Вып. ЗЗ.—М.: ВНИИТЭ, 1987.—С. 11-23. Статья (в соавторстве, авторские 5 с.).

    5. К понятию информационной модели //Психология и научно-технический прогресс. Тезисы докладов к VII Всесоюзному съезду общества психологов СССР.—М.: изд-во "Наука", 1989.—С.46-47. Тезисы (в соавторстве, авторские 1 с.).

    6. Концепция ГПС как методологическая проблема эргономики //Методологические проблемы проектной деятельности в эргономике. Труды ВНИИТЭ, сер. "Эргономика". Вып.37.—М.: ВНИИТЭ, 1989. С.66-78. Статья (в соавторстве, авторские 4 с.).

    7. Методологические предпосылки социально-психологического подхода к изучению и организации деятельности руководства//Актуальные вопросы организационно-психологического обеспечения работы с кадрами. Тематический сборник научных трудов.—М.: МИУ им. С. Орджоникидзе, 1989.—С.28-34. Статья (в соавторстве, авторские 3 с.).

    8. Концепция информационной модели//Психологический журнал. Т.11, №6.—М.: 1990.—С.59-68. Статья (в соавторстве, авторские 3 с.).

    9. Гибкая автоматизация и человеческий фактор//Активность человека в системах управления. Тематический сборник научных трудов.—М.: МИУ им. С. Орджоникидзе, 1990.—С.67-74 Статья (в соавторстве, авторские 3 с.).

    10. Деловая игра как способ проблемного анализ деятельности//Проблемы управления в условиях перехода к рыночной экономике. Материалы всероссийской конференции.—М.: ГАУ им. С. Орджоникидзе, 1992.—С134-136. Тезисы (в соавторстве, авторские 2 с.).

    11. Проблемно-аналитическая деловая игра как форма организации деятельности руководителя//Человек, предприятие, рынок: Тематический сборник научных трудов. Вып.1.—М.: ГАУ, 1993.—С.84-94. Статья (в соавторстве, авторские 8 с.).

    12. Проблемы эффективности функционирования службы безопасности и охраны труда в строительстве//Человек, предприятие, рынок: Тематический сборник научных трудов. Вып.2.—М.: ГАУ, 1994.—С.38-42. Статья (в соавторстве, авторские 2 с.).

    13.Readness of "Voskresenskzement" staff to work in joint-stock company condition //Social sciences in a new Eastern Europe.—Bonn/Berlin: Informationszentrum Sozialwissenschaften, 1994.—P.203.

    14. Комплекс - технология оценки менеджерского потенциала личности//Актуальньте проблемы управления - 96. Тезисы докладов международной научно-практической конференции.—М.: ГАУ, 1996.—С.92-94. Тезисы (в соавторстве, авторские 2 с.).

    15. Игровая культура и обучение в высшей школе//Проблемы культуры в условиях новой экономической реальности.—М.: 1997.—С.168-170. Тезисы.

    16. К понятию "имидж организации//Наука управления на пороге XXI: Материалы международной научной конференции. М.: ГАУ, 1997.—С.332-334. Тезисы.

    17. Технология психолого-управленческой оценки с использованием метода "Assesment - center"///Наука управления на пороге XXI: Материалы международной научной конференции. Т.2. Вып.1.—М.: ГАУ, 1997.—С.69-76. Статья (в соавторстве, авторские 6 с.).

    18. Проблемно-аналитическая деловая игра как форма организации деятельности руководителя (2)//Наука управления на пороге XXI: Материалы международной научной конференции. Т.2. ВЫП.2.—М.: ГАУ, 1997.—С.37-45. Статья.

    19. Психолого-управленческая оценка менеджеров с использованием метода "Assesment - center"///ж. Бизнес - образование. Вып. 1(4).—М.: 1998.—С.4-16. Статья (в соавторстве, авторские 10 с.). 20. 0

    20. О миссии организации и структуре ее основных целей//Актуальные вопросы управления. Тематический сборник научных трудов. Вып.1.—М.: ГУУ, 1999.—С. 11-13. 21.

    21. У правление персоналом организации в современной социокультурной и экономической ситуации//Актуальные вопросы управления. Тематический сборник научных трудов. Вып.2.—М.: ГУУ, 1999.—С. 30-35.
 
< ВВЕРХ >